肯德基：满足消费者需求这件事，是要点“智”慧傍身的

“美味”易抚人心，但背后的餐饮行业却没有看上去那般“美丽”。

行业统计，餐饮门店的平均生命周期是三年。能否打造持久的生命力和行业竞争力，持续获得消费者认可，成为很多餐饮品牌能否闯过“三年”大考的关键。这其中要做对什么？那些有着几十年甚至百年历史的餐饮品牌的“生意经”里，或许藏着一些答案。

“我们始终关注的是消费者的需求。但拥抱数字化让我们发现，数字化不但解决了消费者需求，也解决了组织内部的需求。”肯德基总经理汪涛把“消费者需求”视为企业一切行为的起点，也是构建数字化的圆心。他分享了肯德基中国（以下统称肯德基），在近9300家肯德基门店布局数字化，服务好近4亿会员，向10000家门店迈进，背后的“功课”。

肯德基总经理 汪涛

近4亿会员“养成”的背后

据百胜中国第一季度最新财报数据，截止2023年第一季度，肯德基会员规模超过3.95亿人；2023年第一季度会员销售额约占系统销售额的63%。

服务好近4亿会员，并保持会员体系的正常运转，考验着品牌的数字化功力。梳理肯德基的数字化进程我们发现，“触达-服务-陪伴”是肯德基做好会员服务的关键路径。

首先，围绕消费者建设数字化触点。“消费者在哪，我们就在哪”的逻辑下，很多品牌着力打造更多数字化触点。但汪涛认为，这一行为的出发点应该是解决消费者的需求。

2007年，为迎合消费者电话下单需求，肯德基上线了肯德基宅急送。2010年，为解决外卖需求，肯德基推出自有外卖平台。2016年，移动支付逐步成熟，此时的“肯德基超级APP”已经在全国范围内推行，肯德基手机自助点餐服务，让消费者可在线上点餐店内取餐，点餐效率和消费者体验不断提升。

同年，肯德基上线会员系统，借助肯德基超级APP和微信小程序，吸引用户在点餐后留存为品牌的长期会员。一改过去消费者离店即可能“断联”的情况，门店经理通过在社群定期发放福利、发起活动、优惠券等，不断与消费者保持着互动。

2021年，肯德基还联合腾讯智慧零售发起“千镇计划”，通过微信社群拉新建立餐厅自己的私域流量池，进一步推动更多一二线之外城市的餐厅，与消费者建立更紧密连接。同时，通过与腾讯智慧零售合作，肯德基微信社群的现有入群流程，也从直接扫码入群，转变为加店长成为企微好友后入群，更有利于门店后续的多触点持续触达以及精细化运营。

2023年第一季度，肯德基的数字订单（包括外卖订单、手机下单及自助点餐机订单）的收入占比达到了约89%。汪涛介绍，目前肯德基的数字化门店，包含了微信小程序、肯德基APP以及三方平台。未来将继续以APP为核心，将小程序、社群、直播等在内的触达渠道进行串联，整合线上线下资源触达消费者，并依托社群与消费者保持更紧密的互动和沟通，强化与品牌的连接，为广大消费者提供更优质的顾客体验。

其次，用好数据和技术优化体验。会员体系带来增长的同时，也为品牌提供大量消费者行为数据。深度的数据分析，不仅让品牌能够提供更多个性化的增值服务，进一步提高用户粘性，也为新的增长蓄能。

汪涛介绍，他们把近4亿会员按照“新会员，留存会员，付费会员，沉睡会员”不同的生命周期阶段进行分层，然后采取对应的唤醒、激活、提频等策略，为客户提供所需要的内容与服务。

此外，利用人工智能等前沿技术优化顾客体验也是肯德基的特色。从肯德基无人甜品站、智能无人餐车再到引入AI智能物流系统提升送餐准点率等；充分利用AI能力，为消费者提供更精准触达和个性化的体验，“智能”让会员与品牌产生更深连接。

最后，也最关键的是做好长期“陪伴”。“可能消费者晚上想吃个宵夜，或者是上班的地铁上在微信小程序、肯德基APP下单支付，到店取餐；只要消费者需要，高效便利的服务就能在身边，这是品牌给予消费者的一种陪伴。”汪涛解释说。

他发现，这几年“消费升级”更多被“消费平替”替代。很多消费餐饮行业品牌，已经开始在“性价比”上打造竞争力。不仅是价格上的性价比，也包括利用数字化工具更高效为消费者提供服务的能力。“让消费者在地理位置上便利、触手可及；在价格和服务效率上更有性价比，是肯德基陪伴消费者的长期策略。”汪涛称。

在他看来，一度被营销圈视为现象级事件的“疯四”文学，和肯德基长期以来在社群以及有消费者的场景里“陪伴式”造梗、接梗，同时提供有性价比的产品是分不开的。活动参与门槛低且解压，品牌坚持陪伴，最终为肯德基带来了看得见的生意。“周四去门店看看就知道了。”汪涛笑着说。

硬核组织蜕变的背后

正如“近4亿会员的养成”非一日之功，组织内部从前线门店，到专职数字经营团队，再到管理层，也经历了一个向数字化蜕变，被数字化“赋能”的过程。

让一线门店更“简单”。在百胜中国供职25年，成长于一线的汪涛对过去传统门店的工作“如数家珍”。感触较深的是“父母”时代就流行的“拿着小本子盘货”的操作消失了。

“20年前一个门店的管理人员起码要有七八位甚至十几位。”汪涛介绍，月底盘货、估算进货量、预估特殊天气的销售额，再到门店员工排班，复杂且“容易焦虑”是餐饮行业一线员工的常态。现在三、四位管理人员就能胜任一家门店的管理。日常的订货、盘点、排班等行政工作均已实现自动化和线上化，有效避免了传统的人工管理误差。如今，楼面值班经理靠一只数字手表，就能及时了解楼面现场的数据信息，并能根据销售变化快速协调资源，提升管理效能。

门店提效，受益的当然是消费者。直观的例子就是，之前肯德基门店里，收银员忙碌着为顾客一一点餐，有时遇到门店开业或促销节点，排队点餐的队伍甚至会穿出大门排到街上。如今，顾客可以坐在座位上，打开APP、小程序可以慢慢看、轻松点，门店的出餐速度也更快。

“当门店的员工们理解、体会到数字化的好处、优势，我们才能打破组织的壁垒，更好的推行更精细的数字化。”汪涛说。

让管理能力“升级”。数字化对门店的运营提效是全方面的，无论是优化行政工作、楼面管理效率，还是提升点餐、出餐、配送效率等，再到全行业加速布局数字化，现在很难想象出品牌的一个步骤或者一个动作跟数字化无关。在肯德基内部，数字化也被定义为品牌的护城河。

与此“对齐”的是组织结构的能力标准的改变。无疑，具备更专业数字化能力的经营团队，是服务好消费者，推进品牌数字化进程的重要支撑。

汪涛介绍，早在2015年起，肯德基就开始搭建专职的数字经营团队，牵头负责品牌的数字化门店及数字经营管理，并与营运团队、营销团队等跨部门协同，落地数字化建设。目前，从总部到餐厅的团队都在持续向全域数字经营理念升级。

为了培养更多数字经营人才，提升餐厅门店的数字经营效率和竞争力，公司也会定期举办直播训练，业务讲座以及市场端的业务交流活动；甚至会将一些基本原理和方法论制作成动漫动画短视频等教学课程，推送给各职级营运伙伴学习、提升。

让“烟火气”继续在门店延伸

数字化提速的同时，肯德基也在不断加大线下门店的拓展。

据百胜中国最新的财报数据，截至今年一季度，肯德基门店总数已达9239家，相比三年前，门店总数增加超过40%。向10000家门店挺进，并不会太远。

汪涛解释，餐饮行业的特殊性决定了品牌和消费者的“交付”在门店完成的概率依然很高。“到店吃饭”是消费习惯，门店的价值不能忽视。更重要的是，对餐饮行业而言，门店也是消费者与品牌产生深度联结的起点。消费者从餐厅被引导进入企微社群、微信小程序、APP，并留存成为餐厅的长期熟客，也真真切切为门店带来了生意。有些社区门店，更是通过微信社群，和消费者处成了“好邻居”。消费者通过微信社群和门店工作人员预约一场生日餐会、好友聚餐，某种意义上看，门店成为一种“温暖”的连接。

因此，汪涛判断，未来餐饮连锁行业的门店，甚至会变得更密集，最终也是为了更好地提升服务的品质。

用好数字化能力让消费者满意，让组织内部提效，同时守好线下门店阵地深度连接线上，大牌连锁餐饮企业数字化变革的增长打法，或许能看到一些餐饮零售业数字化的现在和未来。

但汪涛提到，数字化也有“到不了的地方”。比如，企业面向门店消费者，由员工提供的带有“人情味”的服务和关怀，情绪价值的满足依然还是“人”起着更大作用。此外，餐饮行业每一款食物天然自带的“烟火气”，是数字化和机器替代不了的灵魂。

全域数字新商业

近些年，中国的零售行业的增长逻辑发生着深刻的变化，更多企业开始关注经营效率而不仅仅是销售额，比起不断拓展经销渠道覆盖大众客盘，企业更关注如何自主经营深耕消费者关系。而这其中，全面的数字化是推动变化发生的关键。数字化重塑了现代商业，也带来了未来的确定性。企业是零售行业数字化进程中最佳的观察样本，我们推出“全域数字新商业”专栏，对话企业与行业观察者，沉淀方法、总结经验，希望帮助更多零售企业在数字化大潮中发掘新机遇，收获新增长。

麻震敏 | 采访 朱冬 | 文

麻震敏是《哈佛商业评论》中文版新媒体主编

朱冬是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心高级策划经理

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